這個時候，相信你我都難斬釘截鐵地回答：電子商務（e-commerce）到底還有沒有前途？
今年64歲的Intel總裁葛洛夫（Andrew Grove），卻是個例外！
「我曾經說過一句常被引用的話：『在未來，所有公司都將成為網路公司』，今天，我仍深信這句話，而且比起過去任何時候，都還堅信！」在新出版的6月號《連線》（Wired）雜誌上，葛洛夫接受特派員希拉曼（John Heilemann）專訪時，斬釘截鐵地指出。事實上他還用了自己積蓄，
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在年初以每股24美元的價格，買進一大筆的亞馬遜（Amazon.com）的股票。
但如果你據此推論他是個「新經濟狂熱份子」，卻也會大錯特錯。「我始終是個新經濟懷疑論者，」葛洛夫說：「網路經濟不會顛覆『景氣循環』、『供需法則』，
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也不會有給你資金卻不要求你賺錢的股東，但每個年代，就是會有人跳出來說他們創造了新經濟，正如每個年代中，都有人說他們發明了『性』。」
Internet如果沒有帶來新經濟，那麼它帶來了什麼，讓葛洛夫如此著迷？所有的科技公司都在Nasdaq崩跌中受到重創，大力併購30多家網路通訊公司的Intel也不例外，葛洛夫如何看待當初的決定？身在嚴重的衰退風暴中，公司領導人如何應變？更是許多人對葛洛夫的例常問題。
在離開Intel執行長的位置3年以後，葛洛夫在《連線》上的一萬多字專訪，大概是他繼《十倍速時代》一書後，最完整的科技人思維告白；也大概是目前反省、探測、眺望Internet未來最深刻的文章，《數位時代》特別為讀者代讀這篇專訪，並且擷取他最意味深長的觀點，幫助您度過這段躊躇與猶豫的時光。
**Grove 觀點1. 未來五年，Internet為世界帶來的改變，將和它過去五年帶來的改變一樣大。 **
兩個理由，使葛洛夫深信Internet具有改變未來的力量。第一是非美國地區的Internet使用比率，仍在快速上升，一旦這些地區達到與美國相同的Internet普及水準，世界就會形成一個文化、商業、通訊的全球化社會，這個社會本身，就是一個壯麗的改變。第二，是在「企業與企業」（B2B）的世界中，所有做生意的程序（process），都會變得和今天大不同。今天，只有Intel等少數企業在e化的領域領先，但即使是Intel領先一步，也只做了最簡單的應用而已（Intel現在只不過把所有的銷貨和一半的採購，搬到Internet上）。當其他企業也開始作到和Intel一樣的程度，領先者就可以使用更多的工具，把企業內部流程e化（譬如：庫存管理、應收付帳款處理、產品設計與資訊管理），接著再把自己公司的e組織跟夥伴企業的e組織連在一起，第三步就是全面改變企業經營流程。
葛洛夫深信這一天一定到來，因為這是「競爭性的必然」（competitive necessity），他以新近取代康柏成為世界第一大PC公司的戴爾電腦舉例：透過Internet，企業可以有效降低成本，也可以爭取新市場佔有率。
**Grove 觀點2. Internet帶來大改變，但不會改變每一件事。 **
雖然葛洛夫認為所有企業都將變成Internet企業，但他並不認為Internet經濟是前所未有的萬能經濟。經濟世界中永遠有供給與需求角力的景氣循環、永遠有生產過剩與生產不足、永遠有繁榮與衰退，Internet經濟中也不例外。
Internet帶來的最大貢獻，是生產力的巨幅提昇，就像歷史上鐵路、電力、電報、電話等發明一樣，這種生產力工具的出現，
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半世紀才來一次；正因如此，它的巨大影響力是漸進累積的，而非一夕間的革命（phase change）。「Internet不會馬上把水變成蒸氣，但它已把水加熱到可觀的熱度！」葛洛夫指出。
**Grove 觀點3. 瘋狂的股市，曾經令你不安，但更值得你感謝。 **
1998年起狂飆的Nasdaq股市，曾讓葛洛夫頭疼不己，因為高股價使Intel在併購時多花掉不少錢；然而回顧過去這繁華一夢，葛洛夫卻認為：這次的崩盤，比起歷史上其他幾次崩盤，都來得有價值。
他的觀點是：如果沒有暴發的股市，這世界沒有一個政府、一個企業，能在五年內，投入好幾千億美元的資金，把Internet的光纖、無線、軟體基礎設施（infrastructure）建立起來。「如果沒有Nasdaq，也許Internet的未來根本不會來！」他說。
**Grove 觀點4. 破產的.com並非一事無成，它們其實完成了大任務！ **
這一年來，已經有超過200家的美國網路公司倒閉，大部份媒體對這些公司都沒有好感，由CNBC的電視到《Fortune》等老牌財經雜誌，紛紛撰文修理他們是「大說謊家」（charlatan）。但葛洛夫則不這麼想，他認為這些破產的網路創業家，是帶領美國社會進行「破壞式創新」的先鋒人物──雖然他們失敗了。
他以80年代的日本企業舉例，當年日本企業運用「零庫存」、「即時生產」、「全面品質管理」（TQM）等「破壞式」管理兵法製造出價廉物美產品時，美國企業因為遲延反應而受到重創，這回Internet創業家正如當年的日本企業，但是對當年慘敗記憶猶新的美國大小企業，紛紛立即採取對應策略，或者投身網站，或者投入組織的e化，雖然偶而會反應過度，但企業競爭力卻沒有下降。「.com公司們把自己勇敢地投入篝火中，他們消失了，但火卻燃燒得更旺盛！」葛洛夫指出。
Grove 觀點5. 亞馬遜──仍然可以活著 。
亞馬遜是一家受到高度爭議的公司，至今已虧損超過500億新臺幣，卻仍無獲利。葛洛夫怎麼看亞馬遜？他又為什麼用24元美元的「高價」（5月底為16.5美元一股）投資這家公司？
葛洛夫的看法是：亞馬遜是一家優秀的新商業模式先鋒，它以「個人化」（personalized）網頁、「資料庫行銷」（database-driven）來做生意的方法無與倫比。因此亞馬遜的大價值不在「成功遞送商品」的能力，而在「充分了解顧客需求」的能力。「一家街角小店的老闆，
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了解的是幾百人的需求；但亞馬遜了解的是2000萬顧客！」葛洛夫指出：在當今大眾消費社會中，充滿著各種「上對下」的促銷商業行為，「下對上」的量身訂做服務已消失無蹤，亞馬遜想以電腦與網路科技來重現當年的人情味服務，雖然實驗性飽受批評，但每個月總會有一、兩千萬顧客來店消費，「這證明它們做對了事，它們應該可以活著！」葛洛夫說。
**Grove 觀點6. Internet帶來最大的衝擊──速度，仍在我們身邊時時發生。 **
Internet雖然沒有改變經濟韻律，但確實翻轉著現代人的生活行為。葛洛夫自嘲說：以前他常取笑醫生朋友們是被腰間「嗶嗶扣」綁住的囚犯，但現在卻發覺人人都成了囚犯，總有一條線連著你。「我們真的生活在Internet時間中，」葛洛夫分析：這樣的轉變固然令你不快，但你也不能否認：你可以用更短的時間，去做更多的事──你提高了生產力，而生產力是經濟的基礎，更高的生產力才能帶來經濟成長。
此外，Internet與電腦科技的結合，加速其他科技的應用，而這些新科技改變人類命運的幅度，會比Internet更大。葛洛夫以「基因工程」（Genomics）舉例，透過染色體的解碼，人類可以用生物科技來探測癌癥、愛滋等疾病的療方，這項改變是人類劃時代的創舉。但是如果沒有網路與電腦科技，結合世界一流科學家來計算、破解，生物科技之路將無比緩慢、也無比漫長。
Grove 觀點7. 科技公司的當前要務，就是一邊進入新事業，一邊卻又得維持舊事業的核心競爭優勢 。
在葛洛夫想法中，Internet是一種破壞性科技（disruptive technology），對現存的科技公司而言，如果耽溺於現仍獲利中的舊事業，不對它作投資，未來就等著被淘汰；但如果一股腦瘋狂投入，舊事業的核心優勢將會因資源分散而減弱，如果不能在新事業中發現獲利契機，公司將冒著「兩頭落空」的巨大風險。
這就是他在《十倍速時代》中最著名的「死亡之谷」（valley of death）比喻。
在兩座煙霧瀰漫的山頭間，企業就像是必須同時攀登兩座山尖的登山客，已經成功的企業，熟悉了一座山頭，但卻必須向另一座山頭奔去，途中指標未明、新山巔若隱若現，多久能到、如何能到皆無人能知。此時登山隊伍往往就在雙峰間的山谷出現激烈爭執，有人要留守安逸與熟悉的舊地，有人偏要冒險向前，結果隊伍分崩離析，最終命喪在「死亡之谷」。
葛洛夫指出：當今Intel和其他科技公司的處境，不就正是當年Intel放棄記憶體事業、轉進微處理器的「死亡之谷」故事翻版。他也以Intel現正採取的策略，對其他公司提出忠告。
他指出，
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要掙脫「死亡之谷」，
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關鍵是領導者。領導者必須堅定信念，不流露一絲猶豫和懷疑（雖然他的恐懼通常是最多的），才能凝聚團隊士氣；此外，領導者必須勤於分析數據，以事實作為決策依據，才不會誤用資源，作出超過自己能力的投資或策略，例如Intel就以名為TMG的高階經理人會議作為決策團隊，而這會議使用的分析工具，就是現任執行長貝瑞特（Greg Barrett）導入的「數據流程管理」（statistical-process controls）與「根源分析管理」（root-cause analysis）系統。
和當年相比，葛洛夫指出這次Intel面對的處境更複雜，當年在記憶體市場中，Intel已被日本廠商逼得無利可圖，因此企業全面轉型走的是「A→B」型，但目前Intel仍在微處理器市場擁有龍頭位置，Intel朝通訊網路轉向走的路子是「A→A＋B」型，既不放棄CPU舊事業，也要追求Internet新機會。正因此，Intel去年捅出的紕漏可說一籮筐，由晶片瑕疵，到產品延遲出貨不一而足，對此，葛洛夫坦承是企業重心偏移失去專注力的結果，「但最終而言，我們對另一座山頭的面貌是愈來愈清楚了！」他說。
**Grove 觀點8. 併購，是創新的必經道路。 **
科技公司擴張過速，是當今媒體流行的批評。過去3年買下30家公司的Intel，自然也是責難的對象之一。對此，葛洛夫相當不以為然。葛洛夫指出：對Intel公司中的「晶片大老」（old chipheads）同仁來說，新的科技可說前所未聞，如果不從外面導入新的創業家、科技人、管理思維，晶片大老根本無法學習新知；而同時，這些通過併購進入Intel的新人，在經過一段時間後，將自然進入管理階層，「排擠」掉跟不上時代的晶片大老，自然帶來公司新的生命力，葛洛夫指出：競爭，就是Intel成長的動力。
**Grove 觀點9. 企業最大的失敗，就是不再成長！
**當葛洛夫被《連線》特派員希拉曼問及「Intel當前最大的風險是什麼？」時，他毫不遲疑的回答：「停滯、不再成長。」他解釋：正是因為追求成長，Intel才由微處理器跳進通訊網路半導體領域。在他眼中，微處理器市場正位於一條S曲線的末端，最多只有10%的年成長率，但是通訊網路市場卻是百花齊放，高潮正要開始。
「成長，天生是每一個管理者、業務員、投資者的基因，」葛洛夫提醒：公司的成績，是由它的成長表現來給分；員工們看著公司有多少機會，決定他們的成長幅度，「不成長絕對是不健康的！如果你今天是要在一樣的市場，服務一樣的客戶，銷售一樣的產品，你早上幹嘛要起床呢？」
「微處理器市場未來只有10%成長率，我們也可以專心鎖定它，做一家最佳10%成長率的公司，但我告訴你，那家公司已經不再是Intel！」
文章源自於數位時代，
